sabato 16 aprile 2011

LEADERSHIP


La parola LEADERSHIP deriva dal verbo inglese to lead, che significa guidare, condurre, dirigere.
Ci esercita la LEADERSHIP è colui che sa guidare un gruppo di persone; è colui che conduce la squadra al raggiungimento degli obiettivi; ha leadership colui che non ha dubbi sugli obiettivi da raggiungere e lavora con gli altri per perseguirli.

il modo migliore per esercitare LEADERSHIP, è dare un esempio personale.
Come dicono gli americani:
to lead by exambple
La leadership può essere sovrapposta a livello di impostazione alle strategie di seduzione.

le fasi di seduzione e le fasi di LEADERSHIP sono:

creare attrazione - costruire comfort - attuare SEDUZIONE

Creare attrazione significa non curarsi tanto delle motivazioni che creano l'idea attraente ma indurre ad avvicinarsi e aderire alla stessa, richiamare attraverso un interesse naturale o suscitando un'emozione che attiri l'attenzione. L'idea va innanzitutto incoraggiata esibendone le qualità che possano giustificare la sua attrattività.
Costruire un comfort significa attuare una sorta di "corteggiamento" al contesto del progetto, cercando di instaurare fiducia e connessione con le implicazioni che l'idea racchiude e facendo intuire le positività delle conseguenze come "normale" passaggio successivo all'attrazione creata precedentemente. Chi si è incuriosito e vuol saperne di più dell'idea vuole approfondirla provando piacevolezza e armonia col proprio senso critico.
Attuare seduzione è esercitare in modo deciso la necessità di attuare l'idea come giusto epilogo ad un crescendo logico che ha dimostrato dell'idea tutti gli aspetti impliciti e espliciti attraverso concrete conclusioni circa interesse suscitato, potenzialità degli effetti, benefici nei risultati.
Avere caratteristiche di leadership , quindi, non è un concetto legato al ruolo della persona, ma un concetto legato all'essere, a quello che si fa e, soprattutto, a come lo si fa.
Non esercita LEADERSHIP chi utilizza il potere istituzionale per ottenere quello che desidera.
Un generale od un manager, ad esempio, che impartisce ordini ad un subalterno NON STA ESERCITANDO LEADERSHIP in quanto il potere gli deriva dal ruolo ma non da da suoi comportamenti particolari.
Ma come può il manager, nella sua concreta unicità, con i suoi punti di forza specifici ma anche
con le sue debolezze non sempre eliminabili,
confrontarsi con una realtà complessa, fatta di
collaboratori spesso molto diversi per età, cultura, competenza tecnica, esigenze esistenziali e,
soprattutto, motivazione specifica? Ecco dunque
nascere la necessità, per governare una complessità tipologica umana che potrebbe mettere
in imbarazzo anche un grosso computer, di individuare alcune variabili significative, riducibili
a modelli operativi, che permettano non solo di
prevedere i comportamenti dell’altro, ma addirittura di indirizzarli verso gli obbiettivi aziendali
(o altri, naturalmente).
Per ottenere ciò si farà leva, sul piano delle strategie motivazionali, proprio sulle diversità individuali, finalmente ridotte a modello operativo:
il quale, riducendo la complessità e trasformandola addirittura in risorsa, aumenterà predittività e governabilità dei processi che il manager od il comunicatore o il venditore
sia chiamato a gestire.

Ogni comunicazione prevede l'attuazione di modelli interattivi con diverse
caratteristiche in funzione della classificazione Tipologica dell'interlocutore. Occorre
rapportarsi al vissuto significativo della persona e solo in questo modo si può
parlare di Comunicazione Interattiva, realmente efficace per ottenere il consenso e
l'assenso e il vero successo di una comunicazione.

Data questa definizione, viene da pensare che tutti possono avere leadership in determinate situazioni o in momenti specifici della propria vita, ma sicuramente non tutti hanno la capacità per esserlo, non tutti possiedono quelle che comunemente si definiscono ‘doti di leadership '.

Ma cosa distingue un vero leader?
Ecco di seguito alcuni tratti caratteristici:
Sa decidere rischiando. Decidere significa scegliere, prendere posizione, privilegiare, acquisire.

Sa lavorare duro gestendo se stesso ed il proprio lavoro con autocontrollo e resistenza.

Sa comunicare trasmettendo emozioni positive o negative. Sa ascoltare contribuendo nella buona esecuzione di un compito.

Sa motivare entusiasmando gli altri, ma soprattutto mostrandosi entusiasta in prima persona.

Avere leadership significa necessariamente essere ispirato e fonte di ispirazione per gli altri. Per fare questo occorre mantenere vivi i propri sogni, che provengono dalla cultura, dal pensiero e accompagnano in ogni momento importante e di svolta.
Il manager con una forte leadership deve avere il coraggio di sfidare e di portare avanti le sue idee, ricercando persone che le possano condividere, ossia con le stesse visioni monolitiche. Avere il coraggio delle proprie idee: è questo che manca in tante scelte imprenditoriali. Assumersi colpe che non sono proprie direttamente è responsabilità del leader che porta avanti un gruppo, una figura che deve sì ascoltare gli altri e i collaboratori, ma anche e sempre cercare di lasciarsi condizionare poco e il meno possibile in quello che intende fare. Il manager fa le cose bene. Il leader fa le cose giuste, per sé e per gli altri.

Sa lavorare con gli altri creando un gruppo intorno a se e utilizzando tutte le capacità degli altri.

Sa gestire i conflitti trasformando le critiche in proposte, non pensando alle soluzioni, ma alle alternative, cercando di essere morbidi con le persone e duri con il problema. Non deduce, ma si basa sui fatti.

Sa comandare. Il comandante deve avere ragione pratica, dare l'esempio, premiare e punire secondo giustizia.
Il comando non deve essere un mero esercizio di potere ma deve avere la capacità di persuadere la persona subalterna sulla corretta scelta strategica della persona.

Sa programmare. Le doti di leadership devono permetterti di affrontare il tempo secondo criteri metodologici, gestirlo attivamente con le tecniche della previsione, della pianificazione e della programmazione.

La probabilità di non rispettare una scadenza cresce esponenzialmente più è lontana la data perché tutti i fattori che provocano variabilità in un progetto software con il tempo si accumulano.

Quindi, come potete fare? La risposta è piuttosto semplice: non fate progetti monolitici. Regolate il livello di dettaglio in base a quanto in là volete andare. Dovete avere sempre un piano molto dettagliato per le successive due o tre settimane: è un intervallo di tempo ragionevole per sapere quale sarà il tempo a disposizione e cosa dovrà essere fatto. Questo è l’ambito nel quale potete fare delle previsioni su ciò che avverrà.

Le attività che sono lontane più di tre settimane ma meno di tre mesi devono essere pianificate in generale. Definite le date in maniera più dettagliata una volta che ricadono nell’intervallo delle tre settimane.

Qualsiasi cosa sia oltre i tre mesi è caratterizzato da tempi molto generici: è più sensato limitarsi a definire le cose che dovranno essere fatte e arrivarci il più in fretta possibile. Una volta che queste attività ricadono nella finestra dei tre mesi, allora potete iniziare una vera e propria pianificazione.

Sa innovare. Chi vuole diventare avere leadership deve lavorare con alcuni aspetti, come la curiosità, il piacere ludico, la concentrazione, la tenacia, l'immaginazione.
E' pertanto utilissimo imparare a sviluppare il pensiero creativo detto anche pensiero laterale.
Con il termine pensiero laterale, coniato dallo psicologo maltese Edward De Bono, si intende una modalità di risoluzione di problemi logici che prevede un approccio indiretto ovvero l'osservazione del problema da diverse angolazioni, contrapposta alla tradizionale modalità che prevede concentrazione su una soluzione diretta al problema.
Mentre una soluzione diretta prevede il ricorso alla logica sequenziale, risolvendo il problema partendo dalle considerazioni che sembrano più ovvie, il pensiero laterale se ne discosta (da cui il termine laterale) e cerca punti di vista alternativi prima di cercare la soluzione.
Il principio che sta alla base di questa modalità è simile a quanto proposto col pensiero divergente: per ciascun problema è sempre possibile individuare diverse soluzioni, alcune delle quali emergono solo
prescindendo da quello che inizialmente appare l'unico percorso possibile
cercando elementi, idee, intuizioni, spunti fuori dal dominio di conoscenza e dalla rigida catena logica.
È importante quindi disporre di modalità e strumenti che facilitino questi processi di pensiero, per generare creativamente ipotesi da abbinare e combinare con le conoscenze già possedute, fino al raggiungimento dell'obiettivo prefissato.

VEDIAMO UN ESEMPIO

In una prima stanza chiusa, è contenuta una lampadina; nella seconda stanza, da cui la prima non è direttamente visibile, ci sono tre interruttori. Solo uno di questi interruttori accende la lampadina. Potendo azionare i tre interruttori a proprio piacimento, e potendo andare nella stanza chiusa solo una volta per verificare lo stato della lampadina, come si può determinare l'interruttore in grado di accenderla?
Le condizioni iniziali sono:
Lampadina spenta
Tutti gli interruttori in posizione off
[modifica] Soluzione
Si mettono due interruttori (che chiameremo 1 e 2) su ON, si attende qualche minuto e se ne spegne uno (diciamo il numero 1). Si va quindi a controllare la lampadina.
Se la lampadina è accesa l'interruttore giusto è il numero 2.
Se la lampadina è spenta ma calda l'interruttore giusto è l'1.
Se la lampadina è spenta e fredda l'interruttore giusto è il numero 3.
Il problema è conosciuto, e proposto molte volte su Internet e su riviste. Giorgio Dendi, creatore di giochi, lo propone con 4 interruttori, e stessa situazione. Soluzione:
Premo A e B;
dopo 10 minuti premo B e C ed entro.
Verifica:
La lampadina è accesa e calda ⇒ A;
spenta e calda ⇒ B;
accesa e fredda ⇒ C;
spenta e fredda ⇒ D.
[modifica] Considerazioni
L'approccio diretto al problema si rivela impossibile: da un punto di vista puramente logico, una lampadina può essere solamente accesa o spenta, quindi essere in uno di due stati possibili.
L'unico modo per risolverlo è utilizzare una condizione "fisica" (il fatto che una lampadina accesa si scaldi) che permetta di aggiungere un terzo stato distinguibile dai primi due.

Vision -
Una delle prime abilità del leader è avere una visione chiara del futuro dell'organizzazione. E' di esempio ai suoi collaboratori e il suo impegno personale è un potente segnale per tutta l'organizzazione.
Il leader non propone all'organizzazione un piano generale completo, bensì agisce sulle singole parti che sembrano slegate, ma che egli vede come tasselli di un mosaico.

Essere informati -
Conoscere quanto avviene fuori e dentro l'impresa è molto importante: il leader sviluppa una rete di fonti informative formali e informali per avere una conoscenza ampia e tempestiva di quanto sta avvenendo all'interno dell'organizzazione.
Lavorare a stretto contatto con i collaboratori è il modo migliore per conoscere direttamente i problemi: chi resta lontano, confinato al vertice e protetto da più livelli gerarchici, raramente è un vero leader
Capacità di delegare -

Il leader ha una forte capacità di delegare e dare autorità e potere a chi deve prendere decisioni all'interno dell'organizzazione (empowerment).
Sa che dare potere ai collaboratori è uno strumento di forte motivazione: significa far prendere decisioni a chi è nelle migliori condizioni per realizzarle. Il manager deve, però, mantenere il controllo sulle decisioni più importanti, perciò non delega le decisioni di rilevanza critica per il successo.
Nelle organizzazioni, esattamente come nella
vita affettiva e nella realtà di tutti i giorni, i
comportamenti umani sono spesso irrazionali; e,
oltretutto, non si lasciano facilmente ricondurre a
soluzioni semplicistiche o preconfezionate.

La genialità di Richard Farson, l’ideatore del “Management of the Absurd”, risiede proprio
nell’aver identificato alcuni dei paradossi comunicativi e gestionali che impediscono effettivi
cambiamenti migliorativi nelle strutture organizzative complesse.
Scoprirli nella propria realtà operativa può essere il primo fondamentale passo per
migliorare non solo efficacia ed efficienza come managers ed imprenditori; ma anche per
migliorare la qualità della propria vita e quella dei propri collaboratori .
Sintesi dei contenuti:
E’ necessario un nuovo “modo di pensare”, sia perché "l’opposto di una profonda verità è,
spesso, altrettanto vero”; sia perché, “spesso, niente è così invisibile come l’ovvio”.
Più è importante la qualità delle relazioni interpersonali, meno contano le competenze
tecniche; e, d’altra parte, spesso, nuove tecnologie producono effetti opposti rispetto a quelli previsti e
desiderati.


Indipendentemente da dove siate, vi è sempre il desiderio di più; più successo, soldi, felicità, relazioni, ma quello che è fondamentale è l'ATTITUDINE MENTALE.

La nostra Attitudine Mentale (la maniera con la quale pensiamo o prendiamo decisioni) è fondamentale per i nostri livelli di energia, vitalità e gioia, ed anche per il vostro conto in banca e le vostre relazioni!

La chiave è sviluppare in maniera efficace il vostro sistema nervoso, in quanto se non vi guidate verso il successo, l'ambiente tende a riportarvi in schemi fatti! La scelta del cambiamento è sempre vostra.


Nella comunicazione la forma è sicuramente più importante del contenuto e “saper ascoltare” è
sicuramente più difficile che “parlare”; senza contare che lodare le persone non comporta
automaticamente un aumento del loro livello di motivazione.
In linea di principio la persona più adatta a risolvere un problema è quella che lo abbia
evidenziato; ma bisogna anche tenere presente che, in genere, le organizzazioni che maggiormente
abbiano bisogno di aiuto, saranno proprio quelle che ne beneficeranno di meno.
Contrariamente all’opinione comune sono gli individui ad essere sostanzialmente
indistruttibili, mentre le organizzazioni sono spesso fragili.
I managers, a parole, vogliono creatività e cambiamento; nella pratica ne hanno paura, perché
sanno che i collaboratori creativi sono praticamente “fuori controllo”.
Siamo più motivati, paradossalmente, dalla promessa di avere ancora di più di ciò che già
abbiamo, che non dalla prospettiva di avere, finalmente, ciò che ci manca; e, d’altra parte, tendiamo
ad imparare più dai nostri successi e dai fallimenti degli altri che non dai nostri propri errori.
Tutto può funzionare bene e tutto potrebbe essere inefficace; tant’è vero che i managers e gli
imprenditori di maggiore successo si affidano volentieri alle loro intuizioni piuttosto che a sofisticati
processi pianificativi.
Le cause perse in partenza sono forse le uniche per le quali valga la pena di impegnarsi.

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